我在“民生”工作已有整整四十个年头了。

　　我和很多民营企业家一样，都会考虑一个问题，那就是企业如何传承？企业传承从根本上讲是解决一个谁来接班的问题，但并不仅仅是一个接班人的问题。我认为，企业传承首先是“企业文化”的延续，其次才是谁接班的问题，当然，还有制度和体制上的安排。

　　一个企业的真正价值，除了在近期有一个好的增长，更重要的是它具备较强的可持续发展能力。事实上，任何一种事物都是有生命周期的，企业内各种要素都会不断的发生变化，但有一样东西是不会变的，那就是企业的“灵魂”——企业文化。能让企业延续发展下去的就是这个企业的文化，包括它的精神、品牌。

　　日本东京一家商工调查公司，发表的一份调查报告显示，在日本超过100年的“长寿企业”有两万多家。在他们看来，这种罕见的现象只能用文化来解释。一方面，日本的文化基因在企业经营者身上得到了代代相传；另一方面，这些企业家的绵延不绝、对事业的专注和对传统的尊重精神，又渗透到日本社会中成为文化的一部分。实际上，世界上的百年企业都有着某种始终坚持的文化和传统，正是这种文化之魂，才造就了企业生命的延续。企业文化的本质就是企业的目标和员工的愿景相一致，勿需提醒，自觉践行的精神支撑和价值取向。

　　企业文化既是“老板文化”，也是“员工文化”。即企业文化是由老板的人品、人格决定的，好的企业文化一定是老板身体力行的、带头践行的。与此同时，企业文化是企业员工在长期实践中积累起来，并共同创造的精神财富，必须是企业员工共同认可的。

　　让我概括一下，“民生”是一个什么样的企业。很简单，就是“专业化、负责任”。九十年来，一直专注于制药产业，并且非常具有责任感，讲诚信。即使在各个不同的历史时期，会提出不同的理念和口号，但“专业化、负责任”的基本点始终没有改变，包括对产品、对质量、对社会、对客户、对病人专注、负责的精神和态度始终没有改变。

　　企业传承除了企业文化的传承，还有一个就是接班人的问题，尤其是民营企业。很多企业家，都已到或快到退休年龄了，都面临着这样一个抉择。

　　选择子女接班的顾虑有这样几个方面：一是子女没有经历过父辈艰苦奋斗的经历，很难在文化理念上认同；二是子女的兴趣爱好不同，不愿意接手父辈的事业，想做自己喜欢的事情；三是由于接受的教育背景不同，在管理理念和方法上存在很大差异。当然，还有员工的认同、社会的认同和业内的认同在短时间内无法取代等等诸多原因。

　　说心里话，我不希望我的儿子来接班，我希望他自己开创出属于他的新天地。但这现实吗？也有人帮我出主意，把我在民生的股权出让掉，或者集团整体上市，企业社会化以后就不存在谁接班的问题了……

　　2012年，我带着这些困惑，坦诚地征求各方面的意见，尤其是主要几个股东的意见。结果集团整体上市他们都不赞同，认为子公司上市比较合适；其次，希望我儿子接班。为此，我利用董事会、股东会的机会，有关我儿子接班的计划征求大家的意见，大家也认为这是最好的方法。

　　我儿子1985年出生，第一次找他谈的时候，我就告诉他：这是决定，不是征求意见；是责任，要勇于担当；没有为什么，因为你是我唯一的孩子。他身上有几个方面的优点：一是平时不张扬，二是懂得尊重别人，三是喜欢做企业。

　　当然，企业传承还有制度和机制方面的安排。在机制方面，要把“分享激励”作为企业的一种文化来建设、培育，最大限度调动和激发全体员工的积极性、创造性。

　　我经常告诫自己，如果我总是退不下来，说明我很失败，至少做企业并不能说成功。就像美国凯雷集团创始人大卫·鲁宾斯坦所说的“一个人的成功，就是把喜欢的事做到满意。”我的满意，就是应该在我退下来以后，企业仍然发展得很好，甚至更好！这样才能说：我成功了！

■文/杭州民生医药控股集团有限公司董事长竺福江，本文由浙商全媒体记者陈抗根据作者在2015中信信托浙商财富管理论坛上的演讲整理，摄/宋亮

摘自《浙商》杂志7月上